24.11.2006

Czasem wydaje się to ostatnią prostą – załóżmy, że mamy jasno zdefiniowany cel outsourcingu i na tyle przejrzysty podział kompetencji w przedsiębiorstwie, że wyodrębnienie pewnych czynności wydaje się możliwe. Kolejnym krokiem jest znalezienie partnera. I tu pierwsza niespodzianka. Nie warto tego procesu zaczynać od tworzenia pełnego rankingu firm, które potencjalnie mogą sprostać naszym oczekiwaniom. Lista byłaby długa, a zdobywca pierwszego miejsca wcale nie musiałby okazać się idealnym kooperantem. Lepiej zacząć od postawienia sobie dwóch fundamentalnych pytań. Dopiero precyzyjne odpowiedzi na nie pozwolą ustalić, z kim naprawdę powinniśmy podjąć rozmowy.
Pierwsze brzmi tak: Czy zleceniobiorca ma podobne do zleceniodawcy cele strategiczne? Na przykład jeżeli podstawowym celem outsourcingu jest cięcie kosztów, nie można sięgać po oferty firm, które kładą nacisk na wyszukane, nowatorskie rozwiązania technologiczne, bo oczywiste jest, że takie pomysły sporo kosztują. Trudniej będzie rozstrzygnąć drugą ważną kwestię. Współpraca outsourcingowa bywa planowana na lata, trzeba więc sprawdzić, czy partner rzeczywiście dysponuje taką strukturą, dzięki której przez cały okres, jaki obejmuje kontrakt, będzie miał możliwość dostarczania produktu lub usługi, których od niego oczekujemy. Warto więc śledzić informacje dotyczące partnera, analizować jego plany i bieżące umowy. Na przykład tych, którzy zawarli przed trzema laty wieloletnie kontrakty na dostawę komputerów z IBM, czekała niespodzianka. W końcu 2004 r. amerykański gigant sprzedał swój dział produkcyjny firmie Lenovo.

Dopiero po odpowiedzi na te dwie fundamentalne kwestie można zabrać się do porównywania potencjalnych kontrahentów. Taką drogę przeszła firma Promar specjalizująca się w dostawach maszyn i urządzeń dla przemysłu mięsnego, kiedy zawierała umowę z poznańską spółką informatyczną ZETO.
– Zestawienie potencjalnych partnerów outsourcingowych przygotowałem po dodatkowych konsultacjach z naszym właścicielem z Niemiec – opowiada Paweł Świerkula, kierownik projektu wdrożenia zaawansowanego systemu wspomagania zarządzania Impuls BPSC w firmie Promar. Wstępne wymagania spełniały trzy firmy, ale partnerem zostało ZETO.
Wybór outsourcera to jednak dopiero początek drogi. Zwłaszcza w Polsce, gdzie bardzo rzadko zdarza się, żeby firma była w pełni przygotowana do wdrożenia rozwiązań outsourcingowych.
– Zwykle razem z naszym partnerem wspólnie precyzujemy cele outsourcingu, wyliczamy jego korzyści, zastanawiamy się, jak ostatecznie ma wyglądać nasza współpraca – mówi Łukasz Dutkiewicz, menedżer z Hewlett-Packard Polska. – Tego typu przygotowania do podpisania kontraktu w wypadku dużych projektów trwają zwykle rok, czasem dłużej – dodaje.

Umowa pomiędzy outsourcerem a firmą zlecającą wieńczy trwające kilka miesięcy analizy. Ważne, aby w prace nad nią zaangażował się zarząd, a nie tylko na przykład dział IT. Dzięki temu będzie mniej hermetyczna i bardziej zrozumiała nie tylko dla stron, ale również dla sądu, gdyby w przyszłości doszło do konieczności przedstawiania przed nim racji. Poza tym takie kontrakty mają dla firmy żywotne znaczenie i powinny być nadzorowane przez kierujących nią menedżerów.
– Zgodnie ze zwyczajem pierwszą umowę przedstawiła nam firma outsourcingowa – opowiada Świerkula. – Po konsultacjach z naszym partnerem w Niemczech wprowadziliśmy do niej zasadnicze zmiany. W efekcie mamy dokument, który w stu procentach chroni nasze interesy. Nawet ryzyko wdrożenia skomplikowanego systemu IT było w całości po stronie ZETO – dodaje.
W umowie outsourcingowej ważne jest precyzyjne zdefiniowanie przedmiotu i zobowiązań obu stron.
– Jeżeli dojdzie do konfliktu, to strony najczęściej kłócą się o zakres swoich obowiązków – ocenia mecenas Janina Ligner-Żeromska z kancelarii Domański Zakrzewski Palinka. – Zleceniobiorca może być przekonany, że za jedną z wykonywanych przez niego usług zlecający ma dodatkowo zapłacić, co dla tego ostatniego może być zaskoczeniem. Często też pojawiają się spory o to, za co każda ze stron ma odpowiadać i o niedotrzymanie terminów realizacji projektu – wyjaśnia.
Gdy kontrakty dotyczą branż, w których postęp techniczny jest szczególnie szybki, jak np. w IT, pojawia się konieczność ich aktualizacji. Jeśli w kontrakcie zapisano, że outsourcer ma udostępnić serwer o konkretnej mocy obliczeniowej, po kilku latach możliwości tego urządzenia będą wydawały się śmieszne. Lepiej więc sformułować umowę tak, by podany był w niej cel, a nie środki potrzebne do jego osiągnięcia. Jeżeli oferowanym produktem ma być teleadresowa baza danych, należy w umowie zamieścić na przykład szczegóły dotyczące liczby użytkowników, którzy równocześnie będą z niej korzystać, czasu dostępu do danych, ale już nie nazwę konkretnego oprogramowania.
Nie zawsze jest to jednak możliwe. Wtedy trzeba wprowadzić do kontraktu klauzulę dotyczącą jego odnawiania. Dzięki niej co pewien czas umowa jest przeglądana i umieszczane są w niej nowe zapisy dotyczące kwestii technicznych. Tak wyglądała współpraca pomiędzy BMW i HP. W pewnym momencie konstruktorzy niemieckiego producenta samochodów zaczęli potrzebować, czego nie przewidziano, coraz więcej bardziej pojemnych dysków twardych. Nowe wymagania dodawano sukcesywnie do już zawartego kontraktu.

Kiedy jest już umowa – można działać. Start zwykle dzieli się na etapy, a każdy z nich poprzedzają wdrożenia pilotażowe. Oznacza to uruchomienie usługi na ograniczonym obszarze. W trakcie takich wdrożeń firmy uczą się swoich procedur, wychwytywane są błędy w planach, a nawet korygowana może być umowa. W wypadku outsourcingu IT uruchamia się część systemu odpowiadającą za obsługę jednego oddziału firmy lub prowadzi przez pewien czas równoległą księgowość w dwóch systemach – starym i nowym.
Zdarza się, że wraz z wydzieleniem części działalności poza firmę outsourcer przejmuje pracowników zleceniodawcy. Zwykle nie jest to ani łatwe, ani bezbolesne. Po pierwsze dlatego, że zmiana zatrudnienia jest złożonym procesem prawnym. Konieczne jest przygotowanie wymówień, nowych warunków zatrudnienia. Czasem cały proces utrudnia konieczność zachowania uzgodnień z wcześniejszych umów o pracę, jeżeli na przykład znajduje się w nich zapis o dodatkowym zakładowym funduszu emerytalnym.
Problem może też tkwić w mentalności ludzi. Nie wszyscy zechcą przenieść się do mniejszej z reguły firmy outsourcingowej, skoro wcześniej pracowali dla dużego pracodawcy. Poza tym outsourcer prawie zawsze ma inne procedury od tych, które były normą w firmie zlecającej. Do wszystkich pracowniczych stresów dochodzi więc jeszcze dodatkowe obciążenie – konieczność uczestniczenia w szkoleniach i przyswojenia sobie nowego stylu pracy.

Z problemami związanymi z przechodzeniem z jednego przedsiębiorstwa do drugiego często styka się firma świadcząca usługi outsourcingowe dla banków zainteresowanych wydzieleniem operacji związanych z transportem i sortowaniem gotówki – Impel Cash Handling. Tylko pozornie wydaje się to nieskomplikowane. Firma, która chce świadczyć usługi cash handlingu dla banku, musi zapewnić rozbudowaną infrastrukturę, którą tworzą m.in. centra gotówkowe z monitoringiem, skarbiec oraz transport z ochroną. Pochłania to czas i pieniądze. Cała działalność musi mieścić się w ramach prawa bankowego, które definiuje, jak powinny funkcjonować różne elementy infrastruktury i jak powinna wyglądać współpraca. Impel często też przejmuje dawnych pracowników banku i ich szkoli.
– Ludzie muszą nauczyć się nowych rynkowych zachowań, są pod wielką presją – mówi Mirosław Sędłak, prezes Impel Cash Handling. – Raz mieliśmy nawet do czynienia z zachowaniem przypominającym strajk włoski. Nasi nowi pracownicy opierali się i z rozmysłem obniżali efektywność procesów operacyjnych – wspomina.

Najczęściej występują dwa modele kooperacji. Pierwszy zakłada, że firmy pozostaną w permanentnej konkurencji. Tak będzie choćby w prostych kontaktach między producentem samochodów a jego dostawcami. Widać tu oczywistą przewagę firmy zlecającej. Outsourcer musi się starać, inaczej dość szybko zastąpi go inny. Odmiennie wygląda sytuacja, gdy mamy do czynienia z transferem wiedzy. Tu współpraca jest głębsza, albowiem zakłada wymianę informacji, umiejętności – co wzbogaca obie firmy.
W ten sposób budowane są modele współpracy między firmami japońskimi. Dzielą się doświadczeniami, pracownicy często przechodzą z jednej do drugiej, współpraca się rozszerza. Niezależnie od modelu przez cały czas współpraca przedsiębiorstw musi być monitorowana.
Tak jest na przykład w wypadku Telekomunikacji Polskiej i ArchiDoc. Katowicka firma dla naszego największego operatora przygotowała i prowadzi pełną obsługę jego korespondencji z klientami. Pierwszym krokiem było przejęcie przez ArchiDoc w roku 2003 w ciągu czterech miesięcy całej dokumentacji z ponad 300 archiwów lokalnych TP. Potem przejął obsługę całości korespondencji przychodzącej. Wpływające dokumenty są sortowane, oklejane kodami, a następnie skanowane i umieszczane w repozytorium elektronicznym, skąd w postaci cyfrowej są udostępniane 900 zarejestrowanym użytkownikom. Przy tak dużym przedsięwzięciu kontakty muszą być częste i regularne. Strony muszą też troszczyć się o dobre relacje – niełatwo szybko się wycofać.
– Rozmawiamy nawet kilka razy w tygodniu – mówi Piotr Cholewa, prezes ArchiDoc. – Czasem coś iskrzy, ale w końcu to ogromne przedsięwzięcie. Dzięki kontaktom panujemy nad sytuacją – dodaje.
Tylko przy takim podejściu partnerów budowanie outsourcingu na długie lata ma sens. Inaczej nawet dobrze zaplanowane przedsięwzięcie może łatwo wyrwać się spod kontroli i nie dać oczekiwanych rezultatów. Outsourcing to długotrwały związek.

Marcin Kaczmarczyk