22.11.2006

Stałymi elementami zawieranych umów jest kilka podstawowych punktów. Należą do nich m.in.: zakres prac, forma świadczenia usługi oraz gwarantowane parametry dostępności usług.
— Istotne są stałość zespołu a także gwarancja dostępności konkretnych wyspecjalizowanych pracowników. Konieczne zaś jest unikanie takich niezręcznych sytuacji, w których w procesie sprzedaży pojawiają się wykwalifikowani specjaliści, przy realizacji umowy zastępowani pracownikami o niższym poziomie fachowości kwalifikacji — podkreśla Paweł Szczerba, dyrektor działu rozwiązań portalowych w Matrix.pl.
Wśród głównych zagadnień poruszanych przy negocjacji umowy najważniejsze są: sprecyzowanie przedmiotu usługi, zakres odpowiedzialności outsourcera oraz cena.
— Inne elementy to zakres obowiązków zleceniobiorcy oraz określenie standardów i jakości, w tym ustalenie tzw. kar umownych, metodyki ich naliczania oraz maksymalnych łącznych kwot odszkodowania. Warto wspomnieć, że kary umowne dotyczą zarówno zleceniobiorcy, jak i zleceniodawcy — tłumaczy Piotr Cholewa, prezes ArchiDoc.
Ważne jest też, by ustalić sposób komunikacji i raportowania w całym, precyzyjnie określonym czasie trwania umowy.
Według Piotra Milewskiego, dyrektora sprzedaży w itelligence, umowa powinna zawierać cennik usług, uwzględniający zmieniające się środowisko IT. Powinna na przykład określać zryczałtowaną cenę za dodanie w przyszłości nowego serwera danej wielkości.

Nie popełnić błędu
Pierwszy i niezbędny krok to właściwa i dogłębna analiza potrzeb klienta.
— Kluczową kwestią jest tzw. SLA (Service Level Agreement), czyli klauzula warunkująca zasady wzajemnej współpracy i odpowiedzialności na wypadek awarii. Reguluje ona warunki i poziom obustronnych zobowiązań. Najczęściej gwarantuje też kary finasowe — zauważa Piotr Cholewa.
Przed podjęciem decyzji o wyborze potencjalnego usługodawcy należy sprawdzić, jak długo działa on na rynku i jak jakość jego usług oceniają klienci. Warto zwrócić uwagę, czy istnieje możliwość skorzystania z wdrożenia testowego, tzw. pilotażowego, w wybranym przez klienta zakresie.
Według Adama Gębskiego, menedżera ds. sprzedaży ZETO w Poznaniu, tylko outsourcer, który posiada stałe przychody, nie notuje nagłych wahań finansowych, a z drugiej strony ma wieloletnie doświadczenie we współpracy z firmami krajowymi, dzięki czemu dobrze rozumie realia rodzimego rynku, jest godny zaufania. Niekompetencję zewnętrznego podwykonawcy najłatwiej oczywiście stwierdzić po fakcie — kiedy okazuje się, że nie wywiązuje się on z umowy. Warto więc spróbować wykryć taką sytuację wcześniej.
— Jednym z czynników, które mogą wskazywać na niekompetencję podwykonawcy, jest brak metodyki zarządzania i produkcji. Nadmierna sztywność lub zbytnia elastyczność przy ustalaniu warunków kontraktu outsourcingowego także powinny wzbudzić niepewność — opisuje Paweł Szczerba.
— Ważne jest także to, że każde z zadań zlecanych outsourcerowi powinno mieć rozpisaną szczegółową procedurę opisującą, w jaki sposób podchodzi on do ich realizacji — dodaje Piotr Milewski.

Dać czas na dotarcie
— Symptomy, które najczęściej mogą wskazywać na niekompetencję, pojawiają się już na etapie negocjacyjnym. Najczęściej należą do nich: trudności ze zdefiniowaniem warunków gwarantowanego poziomu usług, np. umowa jest ogólna, mało precyzyjnie określająca zakres działań, nie wyróżniająca sposobów postępowania w sytuacji awaryjnej i podczas normalnej pracy — podpowiada Adam Gębski.
Drugim symptomem jest też zbyt niska cena, która nie tyle świadczy o konkurencyjności oferty, ile może wskazywać na brak umiejętności oszacowania, jakie prace powinny być wykonywane. Jednak nie zawsze trzymanie się dokładnie zapisów umowy jest korzystne dla kontrahentów.
— Podpowiem, że warto jest, by obie strony dały sobie na początku współpracy czas na tzw. rozruch — podkreśla Wojciech Wrzesień, dyrektor działu managed operations w Incenti.
Jeżeli parametry biznesowe na to pozwalają, początkowo — przez pewien uzgodniony czas — firmy z dystansem powinny podchodzić do zapisów umowy o gwarantowanym poziomie usług.
— Outsourcer musi dostosować i „dotrzeć” swoją organizację do nowych parametrów i nauczyć się organizacji klienta. Umowy nie opisują całej rzeczywistości — zauważa Wojciech Wrzesień.

Jan Kaliński