25.06.2007

W debacie udział wzięli:

MAREK BRONDER – ARCHIDOC
JANUSZ LESKI – BANK ZACHODNI WBK
IRENEUSZ STANA – INC BANK ŚLĄSKI
WŁADYSŁAW KOŁOMAŃSKI – BANK BPH
BEATA BASAK – BANK OCHRONY ŚRODOWISKA
DARIUSZ ADAMOWSKI – BANK POCZTOWY
MODERATOREM DYSKUSJI BYŁ LECH PIESIK

– Czy zarządzanie procesami to tylko kwestia mody? Do którego banku jeszcze nie dotarta?

Beata Basak: – To nie jest moda, a warunek konkurencyjności. W Banku Ochrony Środowiska przeprowadziliśmy już wdrożenie pilotażowe. Wytypowaliśmy 10 procesów, które naszym zdaniem mają największy wpływ na wyniki banku po stronie dochodowej lub kosztowej. Powołaliśmy właścicieli procesów i teraz te procesy doskonalimy. Określiliśmy już dla nich cele i staramy się tak je przemodelować, aby byty skuteczne i efektywne. Po pilotażu będziemy wiedzieli, jak naprawdę zacząć zarządząc procesami. Wiadomo już, że muszą to być rozwiązania funkcjonalne powiązane ze strukturą organizacyjną. Dyrektorom departamentów, którzy stali się właścicielami procesów przybyło obowiązków…

– Ale są banki, które takie wdrożenia mają już za sobą…

Janusz Leski: – Wdrożenie było kompleksowe i włożyliśmy w nie dużo pracy. Zmieniono narzędzia i kulturę organizacyjną banku – to był najtrudniejszy element wdrożenia.
Ireneusz Stana: – Zarządzanie procesowe istnieje w każdym banku – to nie jest żadna nowość. Natomiast to jak jest realizowane zależy od tego, na jakim etapie rozwoju jest bank i zależy przede wszystkim od kultury organizacyjnej. Im lepiej przygotowani są ludzie, tym łatwiej te procesy wprowadzić. A tak naprawdę zależy to od jakości kadry zarządzającej. Technologia zarządzania procesowego jest znana, ale w każdym banku przebieg wdrożenia będzie inny.

Beata Basak: – Nie udało mi się znaleźć w literaturze opisu wdrożenia takiego procesu, dlatego bardzo chętnie poznam doświadczenia panów z wdrożeń w waszych bankach.

Dariusz Adamowski: – W Banku Pocztowym pracuję dopiero 4 lata, ale mam doświadczenie z poprzedniego banku o większościowym akcjonariacie państwowym. Zauważyłem, że największy problem był ze wskazaniem właściciela nie tylko procesu, bo to jest już pewien wyższy stopień zaawansowania. Myślę, że trzeba zacząć od wskazania właściciela systemu. Wiadomo, że właściciel musi być, chociaż śmiało można powiedzieć, że jeszcze dzisiaj nie we wszystkich bankach tak jest. Śmiało można też powiedzieć, że nikt nie przyzna się, że o zarządzaniu procesami nie myśli. Natomiast poziom wdrożenia jest różny.

Beata Basak: – Nie zgadzam się z panem, że zarządzamy procesami w banku w sposób zorganizowany. Zdajemy sobie sprawę, że posiadamy procesy, ale zarządzalibyśmy nimi gdybyśmy, po pierwsze – znali dokładnie wymagania naszych klientów, po drugie – dla każdego procesu były określone cele i mierniki opisujące stopień realizacji celów procesu, najczęściej wyrażone w wymiarze trzech wartości: czasu, kosztów lub jakości, po trzecie – procesy byłyby stale monitorowane i na podstawie danych inicjowane byłyby działania korygujące i zapobiegawcze, po czwarte – systematycznie byłyby przeprowadzane audyty procesów i po piąte – właściciele procesów dokonywaliby okresowych ocen stopnia realizacji celów procesu.
Na razie jest tak, że procesy są, ale my nimi nie zarządzamy. Nie wiemy co jest nieskuteczne, czy procesy są efektywne, że trzeba określić cele, ustalić mierniki i narzędzia, które pozwolą na automatyzację kontroli…

– Jeżeli chodzi o narzędzia, to zapewne dyrektor Bronder może nam powiedzieć więcej…

Marek Bronder: – Dla wywołanego do tablicy to wcale nie jest takie proste. Narzędzia, którymi dysponujemy cechuje uniwersalizm. Z jednakowym powodzeniem mogą być wykorzystane przez bank, jak i przez firmę telekomunikacyjną. Są to raczej usługi wspierane przez narzędzia. Zauważyliśmy, że sprzedaż takich usług jak skanowanie czy archiwizacja nie trafia do organizacji dlatego, że tak naprawdę sprzedaje się proces biznesowy. Wspólną płaszczyznę porozumienia z instytucjami biznesowymi znaleźliśmy dopiero wtedy, gdy zaczęliśmy rozmawiać o całym procesie biznesowym. Zauważyliśmy, że jest to pewna „praca u podstaw” dlatego, że państwa firmy są na różnym etapie uświadamiania sobie biznesu i określania, w jakim miejscu ścieżki rozwoju jesteście. Jeżeli to jest punkt wyjścia i macie świadomość celu, to każda rozmowa z dostawcą będzie o wiele łatwiejsza i partnerska…

– Panie dyrektorze, zaczyna pan nas zasypywać nowymi wątkami i za chwilę pod nimi zginiemy…

Janusz Leski: – Interesujące jest, że wskazał pan na potencjalne pułapki nie związane z informatyką a z biznesem używającym narzędzi informatycznych. Jeżeli proces potraktujemy jako rozwiązania tylko informatyczne, to porażka jest prawie gwarantowana. Natomiast pani zwróciła uwagę na to, że trudno przekonać ludzi do dodatkowych obowiązków. Dodam więc, że jeżeli proces zauważa się jedynie od strony kosztów, to również trudno osiągnąć sukces. To wszystko po prostu wymaga zmiany kultury organizacyjnej. To wymaga przełamania barier i nie wystarczy do tego przeczytanie kilku nawet najlepszych książek. Moim zdaniem są to zagadnienia znacznie bardziej skomplikowane. W BZ WBK samo szkolenie trwa 4 tygodnie.

Ireneusz Stana: – Oczywiście, sama metodologia zarządzania procesowego jest znana i nie jest to wiedza tajemna. Chodziło mi o to, że moment startu dla każdej instytucji, która ten proces rozpoczyna, jest zupełnie inny i jest uzależniony od kultury organizacji i „jakości” osób, które będą w proces zaangażowane. Przecież nie każdy jest specjalistą.

Dariusz Adamowski: – Porażki następowały zawsze wtedy, gdy dostawca chciał sprzedać system informatyczny, który jest w stanie rozwiązać wszystkie problemy. Wiedza odbiorcy jest zwykle za mała, aby stawiać wymagania, a od dostawcy oczekuje gotowych modeli i wymaga, aby ten znał obiekt. Dlatego to się nie może udać, bo tak jak powiedział dyrektor Bronder, nie sprzedaje się systemu informatycznego tylko obsługę procesów.

Marek Bronder: – Rzeczywiście. Nie da się już sprzedać zwykłego skanowania dokumentów. To niczego nie wnosi w organizację procesu. Dlatego oferujemy na przykład obsługę wniosku kredytowego i zdajemy sobie sprawę z tego, że aby to było opłacalne, to strona biznesowa musi być tego w pełni świadoma. A niestety często nie jest.

Dariusz Adamowski: – To jest właśnie to o czym mówiliśmy. Brakuje właściciela procesu. I z różnych powodów nikt nie chce się do niego przyznać. Słyszymy wtedy, że na tym zna się informatyka i ona zrobi to najlepiej. Tymczasem nie ma już wdrożeń informatycznych. To się skończyło. Przyszła inna epoka. Teraz są to już tylko systemy biznesowe. Wszędzie. Jakie by one nie byty. Teraz korzystamy tylko z zaplecza informatycznego. I dlatego również nie daje się niczego policzyć wprost, bo na przykład ile zyskujemy dzięki zainstalowaniu systemu bezpieczeństwa?

Władysław Kołomański: – Zgadzam się, że nie istnieje już sprzedaż systemów informatycznych. To już jest obsługa procesów. Zgadzam się też, że w organizacji musi być zrozumienie potrzeby wdrożenia takiej aplikacji i wiedza na temat możliwości jej wykorzystania. Trzeba też mieć świadomość pewnych rygorów, jakie wdrożenie aplikacji nakłada na jednostkę organizacyjną w kontekście zasilania informacjami i danymi systemu informatycznego. Bank BPH jest jedną z instytucji, w których świadomość potrzeby stosowania aplikacji wspomagających lub wręcz niezbędnych do zarządzania jest bardzo duża i to na najwyższym szczeblu. Mamy w banku ok. 100 aplikacji informatycznych, w tym niezwykle cenną aplikację CRM Teradaty do zarządzania kampaniami marketingowymi, systemy do zarządzania hurtowniami danych, e-learningu, zarządzania ryzykiem i inne. Myślę, że pod tym względem BPH jest w czołówce sektora bankowego.

Dariusz Adamowski: – My już ponad rok budujemy plan ciągłości działania i właściwie dopiero to spowodowało, że zostały opisane procesy i wskazano właścicieli tych procesów. Wtedy dopiero pojawiło się rzeczywiste zarządzanie procesowe w wydaniu profesjonalnym. To był pierwszy krok. Czy taka droga rozwoju jest charakterystyczna dla polskiego rynku – trudno mi powiedzieć…

Janusz Leski: – Nie zapominajmy o koordynacji, bo zagrożeniem mogą być różne inicjatywy, które każdy chce realizować po swojemu, wywołane przez wymagania ustawy Sarbanes-Oxley, Basell II…

Beata Basak: – Uważam, że oddolna inicjatywa mapowania kolejnych procesów może doprowadzić do tego, że nie wejdą one na właściwy tor. Zarządzanie procesami powinno zacząć się od narysowania mapy (schematu) wszystkich procesów w banku. Pozwoli to powołać właścicieli głównych procesów. Można zastanawiać się, czy warto od razu dokładnie opisywać wszystkie procesy, natomiast warto je nazwać. U nas dokonaliśmy podziału na procesy biznesowe, wspierające i zarządcze. Jednak gdy dochodzi do dyskusji na temat podziału procesów, mamy wiele wątpliwości. Różne pomysły pojawiają się szczególnie często, gdy chodzi o procesy wspierające i zarządcze. Jeżeli nie narysujemy mapy wszystkich procesów, to oddolna inicjatywa mapowania kolejnych procesów może doprowadzić do tego, że powstaną trudności w połączeniu ich w łańcuch wartości dodanej.

Ireneusz Stana: – Każdy bank jakoś to robi, chociaż nie zawsze jest to tak modelowo, jak pani opisała. Na pewno trzeba uwzględniać zagrożenia, na które zwrócił uwagę dyrektor Leski, ale nie należy niszczyć dorobku, jaki się już posiada. Ważne jest, aby tych inicjatyw nie było zbyt wiele, bo to rzeczywiście grozi powstaniem wielu różnych map procesów…

Janusz Leski: – W BZ WBK uważamy, że wymagania wobec procesów, które nie są systemowe a które są wymagane przez zewnętrznych regulatorów powinny być świadomie zaprojektowane. U nas jest jedna baza procesów dla wszystkich użytkowników w banku. Mamy rozwiązanie, które pozwala aby każdy pracownik obsługujący klienta mógł skorzystać z instrukcji tego procesu. Po prostu modelując proces od razu piszemy instrukcję…

– Dziękuję państwu za dyskusję, a firmie Archidoc, największemu polskiemu usługodawcy zarządzającemu dokumentami na bazie kompleksowych rozwiązań informatycznych (również w outsourcingu), za gościnę w sali brydżowej pałacu Sobańskich w Warszawie. Czytelników spieszę zapewnić, że dyskusja w tym miejscu się nie skończyła i wkrótce do tego tematu na łamach „Gazety Bankowej” wrócimy.