29.03.2007

Główny nacisk w tej ustawie położono na ład korporacyjny i etyczne praktyki biznesowe, z którymi związana jest coroczna ocena wewnętrznych mechanizmów kontrolnych. W ostatnim czasie pojawia się coraz więcej głosów, że spełnienie wymogów Ustawy jest zbyt kosztowne. Niemniej jednak chciałybyśmy zwrócić uwagę na wartość dodaną, którą można wynieść z wprowadzenia wymogów ustawy Sarbanes-Oxley. W rezultacie poprawnie wdrożonych wymogów sekcji 404 ustawy Sarbanes-Oxley bank posiada dokumentację procesów istotnych z punktu widzenia sprawozdawczości finansowej, które w większości przypadków są również istotne dla działalności biznesowej danej organizacji. Dokumentacja ta obejmuje m.in. szczegółowe opisy kluczowych procesów biznesowych banku oraz wskazuje ryzyko związane z tymi procesami.

 TO KOSZTUJE

Spełnienie wymogów ustawy Sarbanes-Oxley wymaga od firmy poniesienia wysokich nakładów finansowych. Warto więc potraktować konieczność zapewnienia zgodności z ustawą jako inwestycję i poszukać dodatkowych korzyści, które można wynieść z wykonanej pracy. Przy stosunkowo niewielkich dodatkowych kosztach oraz niedużym nakładzie pracy można rozszerzyć posiadane opisy procesów istotnych dla ustawy Sarbanes-Oxley o pozostałe ważne operacyjnie procesy. W rezultacie otrzymujemy mapę wszystkich procesów i podprocesów biznesowych danej instytucji finansowej wraz ze wskazaniem zależności między nimi. Gdyby chcieć wykonać tę pracę od początku, byłoby to trudne i czasochłonne. Dlatego warto wykorzystać dokumentację przygotowaną z myślą o spełnieniu wymogów ustawy. Mapy mają zastosowanie w instytucjach, które cechuje standaryzacja produktów i procesów. W banku jest to np. obszar bankowości detalicznej. Są one jednym z możliwych do zastosowania narzędzi służących do doskonalenia organizacji – narzędziem, które jest dostępne i gotowe do wykorzystania. Posiadanie przez banki dokumentacji procesów biznesowych daje możliwość osobom odpowiedzialnym nie tylko za dany proces, ale i za całą firmę, dokładnego przeanalizowania sposobu funkcjonowania organizacji. A także identyfikacji wszystkich rodzajów ryzyka i słabości związanych z kluczową działalnością. Ponadto mapa procesów może stać się podstawą do analizy zależności pomiędzy poszczególnymi procesami – jest to jedno z dostępnych narzędzi kompleksowego zarządzania instytucjami finansowymi, a także jeden z elementów wspomagania realizacji strategii firmy (np. przez analizę sposobu wykorzystania zasobów będących w posiadaniu firmy).

ŻEBY NIE TRACIĆ

W rezultacie zarząd firmy uzyskuje narzędzie, które w celu zwiększenia efektywności firmy można wykorzystać na wiele sposobów. Jednak poprawa jej konkurencyjności, a w rezultacie wzrost jej wartości, możliwa jest jedynie przy uwzględnieniu korzyści dla klienta, wynikającej z zarządzania procesami. Korzyści, która będzie się przejawiała w poprawie obsługi klienta i wzroście jego satysfakcji. Sporządzenie mapy procesów może być jednym z elementów stworzenia w firmie systemu zarządzania opartego na gospodarowaniu procesami. Z kolei takie podejście do biznesu może znacząco wpłynąć na zmniejszenie kosztów funkcjonowania banku, np. poprzez wskazanie jednostek, które dublują swoje kompetencje lub wykonują te same czynności, nieistotne z punktu widzenia ryzyka. Dodatkowo – posiadanie poprawnie sporządzonych map procesów oraz zrozumienie zależności zachodzących pomiędzy nimi umożliwia ich koordynację we wspomaganiu osiągnięcia celów biznesowych instytucji. Po opisaniu procesów i ich analizie należy zastanowić się, czy zasoby będące w dyspozycji firmy są wykorzystywane w sposób optymalny, tzn. czy administracja nie jest nadmiernie rozbudowana i czy nie wykonuje zbędnych czynności. A także, czy istnieje odpowiednia kontrola efektywności przebiegu procesu? Na podstawie analizy i pomiaru tego procesu można zidentyfikować wszystkie obszary niedziałające w sposób w pełni efektywny lub stuprocentowo satysfakcjonujący kierownictwo spółki oraz zidentyfikować wszelkie „wąskie gardła” w przebiegu procesu. Następnie należy zaprojektować docelowy kształt procesu oraz ustalić niezbędne działania. Ponadto stworzenie opisów procesów może być punktem wyjścia do wdrożenia w organizacji koncepcji TQM (Total Quality Management, Kompleksowe Zarządzanie Jakością) lub jego europejskiego odpowiednika – modelu EFQM (opracowanego przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością). Pierwszym etapem przy wprowadzaniu wymienionych modeli jest samoocena organizacji – w celu określenia jej silnych stron oraz zidentyfikowania obszarów, w których konieczne jest doskonalenie (w tym także celu można wykorzystać mapy procesów). Zarządzanie przez jakość opiera się na kilku założeniach – jednym z nich jest właśnie optymalizacja procesów i właściwa organizacja pracy.

ŁĄCZYMY SIĘ

Bank, który przejął konkurencyjną spółkę, stanął przed wyzwaniem połączenia dwóch podobnych, ale jednocześnie jakże różnych organizmów. W jaki sposób mają współpracować ze sobą działy bankowości detalicznej? Który dział księgowości powinien pozostać? Przy odpowiadaniu na te pytania pomocne mogą być opisy procesów, które były niezbędne do spełnienia wymogów ustawy Sarbanes-Oxley.

W takich momentach połączenie lub wyłączenie fragmentów organizacji można porównać do operacji na żywym organizmie. Mapy i opisy procesów ze wskazaniem współzależności umożliwiają i wspomagają proces decyzyjny. Tylko w przypadku dokładnej wiedzy na temat przebiegu informacji, kontroli jakości i punktów kontroli ryzyka można podjąć decyzję, które działy czy departamenty powinny zostać przeorganizowane, utrzymane czy po prostu zlikwidowane. W przypadku departamentów bliźniaczych analiza opisów procesów, symulacje współdziałania procesów w poszczególnych łączonych organizmach pomagają zdecydować, który z departamentów pozwoli zoptymalizować proces po połączeniu. Analizując proces, możemy dojść do wniosku, że jakiś podproces jest podzielony (jeśli chodzi o kompetencje) pomiędzy dwa departamenty. Pomimo iż początkowo nie było tego widać. Myślenie w kategorii podprocesów pomaga uniknąć błędnych amputacji. Podprocesy to część organizacji nieznająca ograniczeń przestrzennych, logistycznych czy departamentowych. Przestawianie takich elementów umożliwia pełne i zdrowe połączenie dwóch organizacji – z zachowaniem planowanych i oczekiwanych efektów synergii.

MIEĆ WIĘCEJ, ROBIĄC MNIEJ

Załóżmy, że bank decyduje się na outsourcing zespołu windykacji. Które elementy wyłączyć, żeby działanie to było najbardziej efektywne? Żeby pozwoliło zmniejszyć ilość pracy administracyjnej, przy jednoczesnym zachowaniu kontroli nad jakże ważnym procesem? Tutaj również znajdują zastosowanie dobrze opisane procesy. Wydaje się, że bez nich podjęcie decyzji o „wykrojeniu” części instytucji byłoby trudne. Wiedząc, jakie czynności operacyjne chcemy „outsoursować”, warto mieć również na uwadze, które rodzaje ryzyka (i jednocześnie kontrolę nad nimi) przekazujemy. Ważne jest to również w trakcie konstruowania umowy. Standardowo zdarza się, iż wydzielany jest pewien departament, który do tej pory z założenia zajmował się danym obszarem. Jednak okazuje się, że rzadko funkcje „outsourcowane” znajdują się wyłącznie w jednym departamencie. Uwzględnienie zależności jest istotne – ze względu na zachowanie funkcji podprocesu. Jednocześnie bez wspierania się mapami procesów może się zdarzyć, że „wyoutsourcujemy” część procesu istotną z punktu widzenia innego procesu pozostającego w spółce.

REDUKCJA KOSZTÓW

Restrukturyzacja czy reorganizacja banku jest często sprowokowana potrzebą redukcji kosztów. Giełdowy bank przymierzył się do tego zadania, analizując stworzone przy okazji spełniania wymogów ustawy Sarbanes-Oxley mapy procesów. Mapy te pokazują nie tylko, jak przepływają informacje w banku, ale w jaki sposób skonstruowane są systemy kontroli jakości i jakie rodzaje ryzyka pokrywane są na poszczególnych etapach procesu. Dzięki nim można przeprowadzić proste symulacje, próbując przekształcać procesy w taki sposób, aby przy mniejszej ilości zasobów (czas, ludzie) osiągnąć te same efekty. Wówczas czarno na białym przedstawione jest, jaki wpływ na końcowy produkt mają przeprowadzone zmiany i pominięte czynności. Niezależnie od sektora organizacje spotykają się z wyzwaniami rosnącej konkurencji i zmieniającego się otoczenia. Wydaje się oczywiste stwierdzenie, iż jedyną pewną rzeczą jest zmiana i jej konsekwencje. Elastyczność organizacji jest niezbędna, żeby dopasować się do tych zmian. Narzędziem są również opisane procesy, które pomagają identyfikować rezultaty poszczególnych decyzji. A także szanse i zagrożenia wynikające ze zmiany systemów czy wprowadzania nowych procedur. Stosowanie opisów i map procesów jako narzędzia zarządzania zmianą umożliwia uzyskanie przewagi konkurencyjnej – poprzez bardziej zorganizowane i świadome dopasowywanie się do zmiany.

EFEKTYWNOŚĆ INFORMATYKI

Niestety zazwyczaj wiele do życzenia pozostawia współdziałanie departamentów realizujących cele biznesowe i zespołu IT. Tymczasem – jak bardzo te dwa równoległe światy od siebie zależą, pokazują właśnie opisane procesy i przejrzyste mapy procesów. Co, gdzie, kiedy? Kluczowe pytania, na które można znaleźć odpowiedź poprzez analizę procesów. Zrozumienie sieci zależności systemów informatycznych w kompleksowych organizacjach jest możliwe tylko za pomocą map procesów. Procesów, które produkują dane, będące  podstawą informacji zarządczych. I nad którymi organizacje często pochylają się niestety dopiero wtedy, gdy coś się nie powiedzie… Uniwersalność map procesów powoduje, że znajdują one zastosowanie w wielu biznesowych sytuacjach. Umożliwiają one koordynację wysiłków firmy – dla realizacji celów strategicznych, wychodząc ponad sztywne podziały wynikające ze struktury organizacyjnej. Podziały, które staja się przeszkodą w powstaniu prężnie działającej nowoczesnej organizacji nastawionej na tworzenie wartości dodanej dla klienta.

Agata Wiatrowska
Marta Szczepek