17.07.2015

W zarządzaniu dokumentacją przedsiębiorstwa pozostającego w kontakcie z tysiącami klientów niezwykle ważna jest organizacja procesów jej przetwarzania. Sprawna obsługa ogromnej liczby zapytań i zdarzeń oznacza zadowolenie klienta a w efekcie sukces firmy. Równie istotne są procedury przechowywania i sprawny dostęp do dokumentów na wielu szczeblach organizacji. O tym, jakie możliwości outsourcingu w tej dziedzinie oferuje rynek, rozmawiamy z Konradem Rochalskim, Prezesem Zarządu ArchiDoc, firmy wspierającej zarządzanie obiegiem dokumentów w największych polskich spółkach.

– W jaki sposób w ostatnich latach zmieniło się podejście polskich przedsiębiorców do tematu archiwizacji i przechowywania danych?
– Kwestia archiwizacji to tylko drobny, bardzo pasywny element szerszego zagadnienia którym się zajmujemy – zarządzania obiegiem dokumentów i informacji w firmie. W tej materii mamy do czynienia ze sporą rewolucją. Na rynku zarządzania dokumentami funkcjonuję od 1997 r. Już wtedy mówiło się, że wymiana dokumentów papierowych na formę elektroniczną będzie kwestią czasu. Tymczasem rozwój sektora e-commerce i inne nowe zjawiska i technologie, wcale nie zredukowały ilość dokumentacji papierowej. W relacji dokument elektroniczny – papierowy od lat panuje constans. Stopniowo rośnie ilość informacji wymienianych w sposób tradycyjny, rewolucyjnie natomiast przybywa obiegów elektronicznych. Ciekawym przykładem są choćby e-faktury, które nie chcą się na dobre zadomowić w Polsce. Wynika to z przyzwyczajeń konsumentów i większego społecznego zaufania do formuły papierowej, pomimo wielości nowych rozwiązań.

W ArchiDoc często zastanawiamy się jak wytłumaczyć klientom sens i wartość tego, co możemy dla nich zrobić. Wielu wyobraża sobie nas jako ogromne archiwum. My natomiast jesteśmy przede wszystkim partnerem, który pomaga polskim firmom ograniczać ilość dokumentów papierowych i zastępować je elektronicznymi. Dlaczego? Statyczne papierowe archiwum jest niejako uwieńczeniem wielu procesów i działań w sferze middle- i back- office. Nowoczesne firmy chcą przetwarzać informacje możliwie szybko i efektywnie. Wynika to z dwóch głównych powodów: po pierwsze chcą oszczędzać pieniądze przeznaczane na utrzymanie obiegu dokumentów i spraw, a po drugie – chcą podnosić jakość obsługi klienta. W rozległych organizacjach o nieuregulowanej kulturze obiegu dokumentów często są one przekładane z miejsca na miejsce i wędrują w sposób niekontrolowany po różnych działach firm. Tak naprawdę nikt nimi nie zarządza, nikt nie wie, co się z nimi dzieje oraz jak długo i gdzie są przetwarzane.

Niegospodarność w obsłudze klienta sprawia, że musi on czekać często nawet miesiąc na przetworzenie swojego zapytania. Taki stan rzeczy jest najczęściej efektem niedostatecznej kontroli nad procesem zarządzania dokumentami i brakiem precyzyjnego narzędzia wskazującego miejsce przestojów. Naszą filozofią, którą staramy się zarażać klientów, jest regulowanie i optymalizowanie takich procesów. Załóżmy, że do naszej firmy wpływa prośba lub wniosek reklamacyjny. Zadaniem ArchiDoc jest jak najszybsze udostępnienie dokumentu osobom, które odpowiadają za jego dalsze procesowanie. Papierowa wersja trafia więc do naszego centrum operacyjnego, otrzymuje odpowiednie etykiety, jest digitalizowana i wprowadzana do systemu, w którym widzi ją pracownik naszego klienta. Na końcu trafia do bezpiecznego magazynu. Znajduje się tam aż do momentu, w którym potrzebny jest oryginał dokumentu, np. w przypadku sprawy sądowej, roszczenia czy reklamacji. Dla naszych klientów przetwarzamy i archiwizujemy wszelkiego rodzaju dokumentację: od listów, poprzez maile, faksy czy zupełnie niestandardowe pliki, jak mikrofilmy czy plany techniczne.

Kluczowym elementem procesu jest digitalizacja, która sprawia, że dostęp do dokumentów jest płynny i elastyczny. Wirtualna forma dokumentacji sprawia, że komunikacja pomiędzy poszczególnymi działami jest o wiele sprawniejsza. Samo przetwarzanie danej sprawy znacząco się skraca, podnosząc jakość funkcjonowania komunikacji na linii firma – klient. Bieżące monitorowanie procesu umożliwia dogłębną analizę i wyciąganie wniosków oraz ocenę przyczyn występowania opieszałości.

– Czy w związku z tworzeniem przez Was często nowego systemu obiegu dokumentów staracie łączyć się Wasz system i filozofię z systemami już posiadanymi przez klienta?
– To rzecz naturalna i niezbędna, by osiągać wysoką sprawność obiegu danych w firmie. Większość naszych klientów spotyka się z problemem integracji różnych systemów i źródeł danych, które posiadają w organizacji. Nie rzadko zdarza się – nawet w dużych korporacjach, że pracownik odpowiedzialny za rozpatrzenie reklamacji klienta, musi sięgnąć do kilku oddzielnych aplikacji. Staramy się wychodzić naprzeciw tego typu sytuacjom. Dostarczamy rozwiązania szyte na miarę. Wiele lat temu, bazując na naszych doświadczeniach oraz potrzebach polskich klientów zaczęliśmy tworzyć własne aplikacje. Obecnie dla takich firm jak ArchiDoc technologia, infrastruktura IT i jej bezpieczeństwo to kręgosłup organizacji. Wszystkie nasze działania oparte są o system informatyczny. Piętnaście lat temu kupowaliśmy rozwiązania renomowanych globalnych marek i na tym budowaliśmy nasz biznes. Szybko doszliśmy jednak do wniosku, że te aplikacje są dla nas za mało elastyczne. W sytuacjach kiedy trzeba było zbudować interfejs do systemu klienta, aby sprawnie zaciągać dane albo je eksportować, często okazywało się to praktycznie niemożliwe. Wprowadzanie niezbędnych modyfikacji, z jednej strony bardzo wydłużało termin uruchomienia naszej usługi u klienta, a z drugiej było bardzo kosztowne. Działając w oparciu o nasze autorskie systemy mamy ten komfort, że doskonale je znamy. Sami możemy je rozbudowywać i customizować, a tym samym skuteczniej i sprawniej odpowiadać na potrzeby naszych klientów.

– W jaki sposób funkcjonują programy integrujące archiwa papierowe i elektroniczne?
– Dla klientów najważniejszy jest pełny pogląd na to, co dzieje się z jego dokumentacją. Dlatego nasze archiwum papierowe jest zarządzane przez system, w którym zaszyte są informacje dotyczące każdego pojedynczego dokumentu, który przechowujemy. Dzięki temu błyskawicznie jesteśmy w stanie sprawdzić, gdzie dokładnie dany dokument się znajduje, kto ostatnio miał do niego dostęp i na jak długo go wypożyczył z magazynu. Nasz klient w każdej chwili może sobie zamówić kopię tego dokumentu i otrzymać go w ciągu kilku godzin w formie elektronicznej lub na następny dzień w wersji papierowej.
W przypadku usługi archiwum elektronicznego trafiające do nas dokumenty od razu przetwarzamy na postać elektroniczną i udostępniamy klientowi z poziomu wygodnego w obsłudze systemu. Każdego miesiąca skanujemy ponad 5 mln stron. Najczęściej są to umowy z klientami końcowymi, polisy ubezpieczeniowe, dokumenty księgowe oraz kadrowo – płacowe. Dla bardziej wymagających procesów tworzymy wirtualne zestawy dokumentów, uzupełnione o wszelkie informacje historyczne dotyczące danej sprawy. Tak przygotowane, opisane i kompletne „paczki” udostępniamy naszym klientom za pośrednictwem odpowiedniego interfejsu, bądź narzędzia pozwalającego ściągać nawet sporych rozmiarów archiwa. Zaletą takiego rozwiązania jest nie tylko szybki dostęp do danych i ich bezpieczeństwo, ale także możliwość pracy z jednym dokumentem przez kilka osób jednocześnie. Obecnie z naszego systemu korzysta już ponad 30 000 osób na terenie całego kraju.

– Jakie firmy najczęściej potrzebują tego typu rozwiązań i które branże są nimi szczególnie zainteresowane?
– Z naszych usług korzystają przede wszystkim firmy działające w modelu B2C, które komunikują się z klientami w sposób masowy. Wysyłają i otrzymują tysiące, a nawet miliony przesyłek: umów, faktur, reklamacji, zgłoszeń dotyczących likwidacji szkód. Wspieramy także organizacje zatrudniające duże ilości pracowników, pomagając im zarządzać znacznymi wolumenami dokumentów kadrowo – płacowych rozproszonymi na terenie całego kraju. Im skala projektu jest większa, tym nasze rozwiązania przynoszą proporcjonalnie więcej korzyści. Naszymi klientami od lat są firmy telekomunikacyjne, dostawcy internetu, telewizje kablowe oraz cały sektor finansowy – banki, ubezpieczyciele czy pośrednicy finansowi. Stosunkowo niedawno zalety outsourcingu procesów związanych z zarządzaniem dokumentami dostrzegły firmy energetyczne, wodociągowe czy dostawcy gazu. Wciąż natomiast czekamy na możliwość szerszej współpracy z sektorem publicznym, który dzięki rozwiązaniom outsourcingowym mógłby skuteczniej komunikować się z obywatelami.

– Czy wdrożenie takiego systemu i idąca za nią restrukturyzacja to ogromna zmiana dla organizacji zwłaszcza w procesie zmiany podejścia i mentalności na wielu szczeblach organizacji?
– Generalnie to wszystko zależy od konkretnego przypadku. Nie są to jednak zmiany łatwe. To, co my robimy, to najczęściej rozbicie pewnej strefy komfortu w organizacjach naszych klientów. Możemy posłużyć się tu przykładem wewnętrznego działu naszego klienta, zajmującego się obsługą wszystkich umów spływających z terenu – od agentów, oddziałów i pośredników. Takie umowy są przez tę komórkę weryfikowane, sprawdzane, skanowane i przetwarzane. Załóżmy, że w dużej firmie tymi procesami zajmuje się pięćdziesiąt osób. Działem zarządza specjalnie powołany do tego celu dyrektor. Dział wymaga pewnego wsparcia organizacji: auta służbowego, personelu okołoprodukcyjnego, powierzchni biurowej, którą trzeba utrzymać i wielu innych elementów twardej i miękkiej infrastruktury, które – nie ukrywajmy – kosztują. Najczęściej w ciągu kilku lat taka przykładowa komórka zaczyna generować coraz większe koszty – pojawia się potrzeba kolejnych etatów, nowych komputerów, remontu biura. I nagle dochodzi do konfrontacji tego bezpiecznego, komfortowego świata z zewnętrznym partnerem, który na podstawie analizy jest w stanie zweryfikować, które z wcześniej ponoszonych kosztów nie są niezbędne do realizacji danego projektu. Często okazuje się, że nie potrzeba osoby w randze dyrektora, służbowego samochodu czy części infrastruktury. Outsourcer dowodzi, że firma może wykorzystać tych ludzi bardziej optymalnie, by mogli wygenerować znacząco większe korzyści. Przekonuje, że dokumenty można przetwarzać zdalnie, wykorzystując je jednocześnie w wielu procesach. Generalnie oferuje sporo oszczędności, a często także lepszą jakość.

Wiąże się to jednak ze sporymi zmianami, trudnymi do przyjęcia zwłaszcza dla ludzi, którzy przyzwyczaili się do pewnego poziomu komfortu. Zmiany te są także trudne do przyjęcia dla organizacji, która ma swoje przyzwyczajenia i pewną określoną kulturę pracy. Dla niejednej firmy przejście na procesowy model pracy oznacza rozbicie dotychczasowego układu zależności i zmienia standardy komunikacji. Nie może już dochodzić do sytuacji, w której wykorzystuje się znajomości, by ukryć pewne błędy i prowadzić działania poza protokołem. Nagle jak na dłoni widać wydajność poszczególnych pracowników i popełniane przez nich błędy. Wszystkie działania są szczegółowo rejestrowane w systemie. Możliwe jest określanie współczynników SLA czy KPI. Tak więc to z pewnością ogromna zmiana, w której zarówno organizacja, jak i ludzie ją tworzący muszą się odnaleźć.
Nową rolą dyrektora naszego przykładowego działu nie będzie już chęć rozwijania swojego departamentu i generowania dodatkowych kosztów, aby obsługiwać bieżące procesy, ale optymalizacja kosztów i usprawnianie obsługi klientów końcowych.

– No właśnie, a o ile taniej, na podstawie Państwa doświadczeń, można realizować tego typu procesy na masową skalę?
– Jeden z naszych klientów zredukował koszty o połowę, są też przypadki, w których oszczędności finansowe pojawiły się dopiero po dłuższym okresie współpracy. Działamy w podobnych realiach, jak nasi klienci. Naszą przewagą jest elastyczność, która osiągamy dzięki specjalizacji, technologii oraz skali. Ważne jest bowiem optymalne wykorzystanie potencjału i możliwości firmy. Mając do dyspozycji 100% zasobów, mogę tak zarządzać pracą mojej organizacji, że te 100% zawsze będzie wykorzystywane. Taka efektywność nie jest już tak oczywista w przypadku odbiorców naszych usług. Problem pojawia się w przypadku dużych zmian natężenia pracy, np. w momentach peaków sprzedażowych, kiedy podczas promocji podpisywanych jest najwięcej umów. Jeśli zasoby zostaną dostosowane do obsługi większego ruchu, po wzrostowym etapie eksploatacji duża część z nich pozostaje w gotowości, przekładając się na niepotrzebne koszty.

Generalnie mamy do czynienia z różnymi firmami i w każdym przypadku poziom korzyści z outsourcingu będzie trochę inny. Ale ogólnie przyjmujemy, że większości naszych potencjalnych klientów możemy zaproponować 20–30% oszczędności.

– Kiedy organizacja zaczyna myśleć o rozwiązaniach, które rzeczywiście optymalizują działalność w tych obszarach? Kiedy zarządy widzą, że staje się to w jakiś sposób niezbędne?
– W ciągu ostatnich 10 lat na rynku bankowym czy telekomunikacyjnym pojawili się nowi gracze, którzy outsourcing od razu wpisali do swojej strategii. Takie rozwiązanie pozwala od razu zastosować model optymalny, bez budowania wcześniej wspomnianej strefy komfortu. Już na pierwszym etapie określa się, które obszary mają kluczowe znaczenie dla biznesu podstawowego, a co jest funkcją wspierającą, którą powinien zająć się profesjonalny zespół zewnętrzny. To model idealny, który jednak nie występuje na naszym rodzimym rynku zbyt często.

Jeżeli chodzi o firmy z dłuższą historią, najczęściej mamy do czynienia z dwoma głównymi motywatorami do skorzystania z outsourcingu. Pierwszy z nich ma podłoże finansowe. Czasami okazuje się, że wymagania właściciela dotyczące wyników są na tyle wysokie, że zarząd czy management spółki muszą szukać oszczędności na coraz trudniejszym rynku. Najpierw korzystają z najbardziej oczywistych sposobów, potem stają przed koniecznością sięgania po coraz bardziej zaawansowane metody. Jednym nich jest outsourcing w obszarze middle- i back – office. Jako konsumenci coraz mniej płacimy za połączenia komórkowe czy inne usługi. Wynika to bezpośrednio z walki o klienta, ale pośrednio również z oszczędności, jakie generuje stosowanie wydajniejszych kosztowo modeli w działalności dużych firm.

Drugi motywator to zazwyczaj kłopot, jaki sprawia funkcjonowanie niskojakościowego back – office. Jeśli, np. z przyczyn braków kadrowych, dział zaczyna generować błędy przekładające się na nadmierne straty, dochodzi do sytuacji, w której poszukuje się nowych rozwiązań. W takich wypadkach zarząd często decyduje się na wsparcie partnera biznesowego posiadającego odpowiednią wiedzę, środki i kompetencje, by sprawniej zarządzać tymi procesami.

– W jakich modelach biznesowych jakość obsługi dokumentacji jest szczególnie istotna?
– Praktycznie we wszystkich, jednak szczególnie ważna jest w dwóch obszarach funkcjonowania back – office. Pierwszy to sama koncepcja. Jeśli wykonujemy pewne procesy powtarzalnie przez kilka lat nie pochylamy się nad ich złożonością. Z przyzwyczajenia uznajemy, że wyglądają tak, jak powinny wyglądać i trudno cokolwiek udoskonalać. Szczególnie, jeśli nie jest to funkcja związana z przewagą konkurencyjną, walką o klienta, tylko głęboko skrytym w organizacji procesem back – office bądź middle – office.

Pierwszą rzeczą, jaką wnosi outsourcer do współpracy z klientem, jest wiedza, którą gromadził na konkurencyjnym rynku przez wiele lat. Zazwyczaj wie, jak wygląda obsługa danego typu dokumentu w skomplikowanych organizacjach, ponieważ realizuje takie koncepcje u jednego albo u wielu klientów. Zdaje sobie sprawę z tego, jak wyglądają najskuteczniejsze praktyki w tym obszarze. Ma również praktyczną wiedzę, który z tych modeli najlepiej sprawdza w określonych warunkach. Dobry outsourcer jest w stanie opracować całą strategię i dokonać analizy działalności swojego klienta już na wstępnym etapie. Oczywiście, jeśli taką wiedzę posiada. Jest bowiem sporo graczy na rynku specjalizujących się wyłącznie w prostych procesach i unikających skomplikowanych analiz. Często rywalizujemy z firmami zajmującymi się wyłącznie wynajmowaniem zasobów ludzkich. W takich przypadkach nie ma mowy o żadnej wiedzy czy świadomości problematyki zagadnienia obsługi obiegu dokumentów. Taka formuła pseudooutsourcingu zakładająca wymianę zespołu na innych, zazwyczaj tańszych ludzi, bardzo psuje opinie o naszej branży.

Zatem pierwszy moment w przekonywaniu klienta do outsourcingu to rozmowa o koncepcji, wypracowywanie wspólnego modelu, rozwianie poszczególnych wątpliwości i finalnie zaproponowanie czegoś, czego na pierwszy rzut oka nie można łatwo dostrzec. Drugi moment, w którym rozmawia się o jakości, następuje już w trakcie realizacji procesów. Z jednej strony oczekuje się od nas jakości i powtarzalności, a z drugiej obniżania kosztów. Zdajemy sobie sprawę z tego, że musimy budować proces, który będzie funkcjonował bez defektów. Wiemy, że musimy wesprzeć go systemem informatycznym, który go uszczelni i wyeliminuje pomyłki. Siłą rzeczy człowiek może się zawsze pomylić. Technologia daje poczucie bezpieczeństwa.

Złe procesowanie dokumentów może pociągać za sobą konsekwencje i prawne, i finansowe. Niejednokrotnie obserwowałem sytuacje, gdy klienci po rażącym błędzie swojego działu ponosili wysokie koszty związane z np. przekroczeniem terminu reakcji na chociażby zajęcie komornicze. Jakość w mojej ocenie wyraża się w tym, że do czegoś podobnego nie dochodzi. To właśnie jest w stanie zaoferować dobry outsourcer. Jeśli natomiast popełni taki błąd, poniesie z tego tytułu konsekwencje, których nie można oczekiwać od pracownika zatrudnionego w firmie na umowie o pracę.

– Czy zatem klient outsourcera ma zawsze gwarancję, że w przypadku błędów proceduralnych będzie mógł się domagać odszkodowania?
– Kwestia zarządzania ryzykiem to zawsze trudny temat. Przy umowach outsourcingowych przeważnie mocno dyskutowany. Rzadko zdarza się jednak, by w procesie negocjacji był to jakiś deal breaker. Zawsze jednak temu obszarowi poświęcamy bardzo dużo czasu, żeby wszystko dokładnie doprecyzować. Nasi klienci często chcieliby, abyśmy brali odpowiedzialność nieograniczoną. To problem, ponieważ nie ma towarzystw ubezpieczeniowych, które chciałyby oferować tego typu ubezpieczenia na rozsądnych warunkach. Kancelarie ArchiDoc przetwarzają rocznie ponad 40 mln dokumentów. Oczywiście wlicza się w to również np. okolicznościowe kartki pocztowe, ale i wspomniane wcześniej zajęcia komornicze. Jeśli mielibyśmy się zgadzać na taką „otwartą” formułę odpowiedzialności, ponosilibyśmy niewspółmierne do zysków ryzyko. Dlatego też stawiamy na precyzyjne działania i monitoring pracowników oraz procesów, który bardzo dobrze zabezpiecza zarówno nas, jak i naszych klientów przed takimi sytuacjami.

– Jakie modele współpracy proponujecie rynkowi? Na jakich zasadach z klientami współpracujecie, jaka to jest formuła obsługi? Czy przejmujecie działy już istniejące, jak wdrażacie je w swoje struktury? Czy to się płaci jakoś abonamentowo za liczbę dokumentów, czy jest to opłata za liczbę oddelegowanych ludzi, czy wiąże się to z licencją za korzystanie z programów, za liczbę stanowisk itd.?
– Jeszcze 10 lat temu standardem były rozliczenia oparte o ryczałt. W ramach „abonamentu” nasi klienci otrzymywali określony zestaw funkcjonalności oraz wydajności. Dziś większość z nich nie chce ponosić kosztów „gotowości” do świadczenia usług. Rozliczamy się w oparciu o precyzyjnie wycenione usługi jednostkowe pomnożone przez ich ilość w skali miesiąca. Dla firmy usługowej stanowi to spore wyzwanie, ale klient otrzymuje skalowalność dostosowaną do aktualnych potrzeb.

Często zdarza się, że przejmujemy pracowników naszego klienta. Głównie dlatego, że ci ludzie mają ogromną wiedzę lokalną, którą my możemy wykorzystać do tego, by nasze procesy zyskały bardziej spersonalizowany wymiar. Zależy nam również, by nie zaczynać współpracy od „wywracania do góry nogami” całej dotychczas stosowanej metody działania. Wierzymy, że stopniowe wnoszenie wartości, na których klientowi zależy, stanowi najlepszą ścieżkę do skutecznej implementacji outsourcingu. Przejmujemy też zespoły z powodu optymalizacji i redukcji zatrudnienia w przedsiębiorstwach naszych klientów. Często odpowiadamy wówczas za ewaluację poszczególnych pracowników. Ci z nich, którzy trafiają do nas z modelu w ich wyobrażeniu bardziej bezpiecznego do modelu bardziej efektywnego i dynamicznego, muszą się odnaleźć w danej sytuacji. Zdecydowana większość z nich daje sobie radę z tego typu wyzwaniem, zyskując nową wiedzę i możliwość rozwoju.
Ogólnie staramy się być elastyczni. Nie jesteśmy ani sztywną korporacją, ani drapieżnym challengerem. Z jednej strony musimy posiadać bardzo sztywne reguły przetwarzania danych, które są regulowane między innymi przez Głównego Inspektora Danych Osobowych czy Komisję Nadzoru Finansowego. Z drugiej klienci wymagają od nad odwagi i elastyczności w podejmowaniu nowych wyzwań.